Eduardo Rojas Piedra volvió a correr por debajo de las tres horas. Pero su propia trayectoria demuestra que crecer también significa elevar la medida personal del éxito.
Una meta que parecía extraordinaria
Al cumplir 40 años, Eduardo Rojas Piedra se propuso correr una maratón en menos de tres horas. Su mejor marca era entonces de 3:25:51. El desafío exigía recortar más de veinticinco minutos en una distancia donde cada mejora demanda preparación, constancia y una enorme capacidad para sostener el esfuerzo.
El camino no fue lineal. Una primera oportunidad en París quedó frustrada por la pandemia. Después llegó una maratón virtual en 3:02 y nuevos intentos hasta quebrar finalmente la barrera de las tres horas. Lo que comenzó como una meta ambiciosa terminó convirtiéndose en un resultado que Eduardo logró repetir.
El sub-3 dejó de ser la llegada
La trayectoria documentada de sus últimas carreras muestra la evolución: 2:52:00 en Londres, 2:47:57 en Sacramento, 2:50:59 en Boston y 2:47:49 en Nueva York. La marca de Nueva York es la más rápida entre estos registros.
En Buenos Aires, Eduardo completó su maratón número 17 en 2:56:27 de tiempo neto. Volvió a bajar de las tres horas y alcanzó, una vez más, aquel objetivo que se había fijado al cumplir 40. Sin embargo, Buenos Aires fue también la maratón más lenta de este ciclo reciente documentado.
Ambas afirmaciones pueden ser ciertas al mismo tiempo: 2:56:27 es un resultado extraordinario en términos absolutos y, a la vez, puede sentirse insuficiente para quien ya transformó el sub-3 en su nuevo punto de partida.
¿Por qué una marca inferior a tres horas puede saber a poco?
Porque las metas cambian cuando dejamos de observarlas desde lejos y demostramos que somos capaces de alcanzarlas. El objetivo inicial de Eduardo no desapareció: se incorporó a su identidad como corredor. Bajar de tres horas dejó de ser una excepción para convertirse en el estándar desde el cual evalúa sus próximos desafíos.
Ese cambio no invalida el logro. Expresa una ambición distinta. Ya no se trata solamente de cruzar una barrera que parecía lejana, sino de descubrir cuánto más puede mejorar, cómo sostener un nivel exigente y qué decisiones debe tomar para seguir avanzando.
Por eso su reflexión después de Buenos Aires no necesita leerse como la respuesta a un fracaso. Puede entenderse como la mirada de alguien que cumplió una meta importante, elevó su propia vara y sabe que la experiencia no elimina la inconformidad ni el deseo de progresar.
La experiencia también cambia la medida del éxito
Alcanzar una meta no la vuelve irrelevante: la convierte en parte del estándar. Lo que antes parecía extraordinario pasa a ser la base desde la que se mide el próximo paso. En el caso de Eduardo, correr por debajo de las tres horas ya no representa solamente un sueño cumplido; es la referencia que él mismo construyó para seguir avanzando.
La mejora continua comienza exactamente allí. Cuando un objetivo deja de desafiarnos porque ya aprendimos a alcanzarlo, hace falta formular uno nuevo que vuelva a exigirnos. No para negar lo conseguido, sino para evitar que el éxito de ayer se convierta en el límite de mañana.
Una nueva estrategia de excelencia
Elevar la meta también obliga a cambiar la estrategia. Un desafío mayor no se resuelve repitiendo indefinidamente lo que ya funcionó: exige revisar decisiones, aprender de los resultados y desarrollar capacidades nuevas. La excelencia no es conservar una marca; es construir el método que permita superarla.
Desde esa perspectiva, Buenos Aires no contradice la historia de Eduardo. La confirma. Haber completado su maratón número 17 en 2:56:27 demuestra que el antiguo objetivo sigue incorporado a su rendimiento. Que esa marca hoy le sepa a poco revela algo diferente: su ambición ya se trasladó hacia una nueva frontera.
El mismo principio con el que Eduardo lidera ERP Lawyers
Ese principio también atraviesa la forma en que Eduardo ha impulsado ERP Lawyers. Durante más de 14 años, su visión combinó excelencia jurídica y cercanía humana con procesos sólidos, mejora continua y estándares internacionales. La firma incorporó herramientas digitales, fortaleció sus canales de comunicación y sostuvo una producción semanal de contenidos legales para acercar información clara a sus clientes.
Los reconocimientos obtenidos —incluido el Nivel Consolidado del Programa a la Excelencia Empresarial, después de tres años consecutivos de distinciones de la Cámara de Industrias de Costa Rica— no funcionan como un punto final. Validan un estándar alcanzado y, al mismo tiempo, elevan la responsabilidad de seguir innovando, mejorando los procesos y ofreciendo un servicio cada vez más consistente.
El paralelismo no está solamente en la disciplina. Está en la manera de liderar: convertir cada logro en una base, no en un techo. Tanto en una maratón como al frente de una firma, la experiencia permite reconocer lo que ya funciona; la ambición obliga a preguntarse qué debe cambiar para alcanzar el siguiente nivel.
La mejora continua empieza después de alcanzar la meta
La historia de Eduardo en Buenos Aires no trata de restarle valor a un sub-3. Trata de comprender lo que sucede cuando una meta extraordinaria se vuelve habitual: aparece la necesidad de definir un nuevo objetivo, recuperar el desafío y diseñar una nueva estrategia de excelencia.
Ese es el sentido más profundo de la mejora continua. Celebrar lo alcanzado, incorporarlo como estándar y volver a avanzar. Porque el éxito no consiste en llegar una vez, sino en aprender a construir el próximo punto de partida.
