La empresa costarricense que nació de un ungüento amplió su portafolio y convirtió su capacidad de desarrollo y fabricación en un servicio para otras marcas. Su historia permite mirar primero cómo se transforma un negocio y, después, qué decisiones ayudan a sostenerlo entre generaciones.
¿Qué hace una empresa cuando el producto que la dio a conocer ya no alcanza para definir su futuro? En el caso de Zepol, la respuesta ha sido construir nuevas ofertas sin desprenderse de la marca que la hizo reconocible.
La historia comenzó con el ungüento formulado por Luis Alejandro López. Tras comercializarlo en la Farmacia López, fundada en 1939, creó Laboratorios Zepol en 1950 para fabricarlo a escala industrial. La dirección pasó luego a su hijo Alejandro López van der Laat y, en 2011, a su nieta María Alejandra López Yglesias.
Hoy, la tercera generación dirige un negocio que abarca más que aquel producto original. Zepol desarrolla nuevas fórmulas, comercializa distintas líneas y ofrece a terceros servicios de desarrollo y manufactura. La transformación muestra cómo una compañía puede apoyarse en lo que ya sabe hacer para abrir otra etapa de crecimiento.
Una marca puede abrir la puerta, pero el negocio necesita evolucionar
El ungüento le dio a Zepol un lugar en la memoria de varias generaciones de consumidores costarricenses. Ese reconocimiento es valioso: reduce la distancia entre una empresa y las personas que conocen su nombre. Sin embargo, una marca consolidada no resuelve por sí sola qué productos demandarán los clientes en el futuro.
Zepol no esperó a esta generación para ampliar su oferta. Su historia corporativa registra, entre otros hitos, la incorporación de Manzatín a fines de los años ochenta, una presentación infantil de Zepol en los noventa y una versión en crema en 2008. La diversificación actual forma parte de un recorrido más largo, aunque hoy adquiere una escala y una identidad nuevas.
En una entrevista publicada por La Nación en septiembre de 2026, María Alejandra López describió la transición hacia ZepoLab y el impulso del Zepol Innovation Lab. Según explicó, la compañía tenía más de 60 productos en distintas etapas de desarrollo. Esa cifra habla de una cartera de proyectos, no de 60 lanzamientos ya disponibles en el mercado.
La distinción importa para entender la decisión empresarial. Innovar no consiste únicamente en sumar referencias al catálogo. También exige identificar necesidades, desarrollar fórmulas, evaluar su viabilidad y decidir cuáles merecen recursos para llegar al mercado. Para una compañía construida alrededor de un producto emblemático, esa capacidad de explorar nuevas categorías puede ser tan importante como el siguiente lanzamiento.
La experiencia de Zepol plantea una pregunta que puede servir a otras empresas: ¿qué parte de su identidad merece conservarse y qué necesita cambiar para que siga teniendo valor?
Convertir una capacidad interna en otra línea de negocio
Hay una segunda transformación menos visible para el consumidor, pero especialmente útil para analizar el negocio. Laboratorios Zepol ofrece desarrollo y manufactura por contrato a otras compañías. Su división especializada explica que puede prestar el servicio completo o intervenir en una etapa concreta del proyecto y que trabaja con formatos como cremas, geles y ungüentos.
En términos sencillos, una empresa que quiere lanzar un producto puede acudir a la experiencia y a la infraestructura de Zepol para desarrollarlo o fabricarlo. El laboratorio deja de utilizar sus capacidades únicamente para sus propias marcas y las convierte también en una oferta para terceros.
Ese paso cambia la forma de pensar los activos del negocio. Una planta, un equipo técnico, un proceso de control de calidad o una red de proveedores pueden ser más que recursos que sostienen el producto principal. Si existe demanda y la operación lo permite, también pueden convertirse en servicios. La oportunidad concreta dependerá de los costos, la capacidad disponible, las exigencias regulatorias y la estrategia de cada compañía; no se desprende automáticamente de tener una infraestructura instalada.
El caso plantea una pregunta práctica: ¿qué sabe hacer una empresa de manera consistente que hoy solo utiliza para sí misma? La respuesta puede revelar una vía de crecimiento distinta de abrir otra sucursal o vender más unidades del mismo producto. Conozca más sobre la evolución y las capacidades de Zepol en su sitio oficial.
La tercera generación recibe una empresa distinta
La continuidad familiar de Zepol no equivale a conservar inmóvil el negocio. Cuando María Alejandra López asumió la dirección en 2011, recibió una compañía con décadas de historia, una marca conocida y capacidades industriales desarrolladas por las generaciones anteriores. El desafío de la etapa actual consiste en decidir cómo usar esa base para competir en mercados y categorías cambiantes.
Según declaró López a La Nación, la familia mantiene la totalidad de la propiedad y no contemplaba entonces abrir el capital a inversionistas externos.
La lección empresarial es más amplia que el caso. En una empresa familiar, cada generación puede recibir una organización diferente de la que conoció la anterior. Cambian los productos, las capacidades, los riesgos y las personas necesarias para dirigirla. Por eso, preparar la continuidad implica pensar tanto en la siguiente estrategia del negocio como en las reglas que harán posible ejecutarla.
Integrar nuevas generaciones exige reglas claras
Una generación puede haber construido la empresa y otra estar lista para dirigir su expansión. Si ambas participan en las decisiones, conviene definir qué corresponde a cada una. Ser familiar, tener participaciones en la sociedad y trabajar en ella son vínculos distintos. También lo es asumir la dirección: tomar decisiones y representar a la compañía. Una misma persona puede ocupar varios de esos lugares, pero sus responsabilidades no deberían confundirse.
Imaginemos que una nueva generación quiere invertir en desarrollo de productos mientras otra prefiere concentrarse en la línea tradicional. La decisión no se resuelve solamente con entusiasmo por innovar ni con la voluntad de preservar el legado. Hace falta saber quién está facultado para aprobar la inversión, cómo se escucha a quienes tienen participación en la empresa y qué información necesitan para decidir.
En ese punto, las herramientas jurídicas ayudan a convertir acuerdos generales en reglas aplicables. Los estatutos establecen la organización formal de la sociedad. Los acuerdos entre socios pueden ordenar compromisos entre sus titulares. Un protocolo familiar puede expresar criterios sobre participación de familiares, preparación de sucesores y forma de conversar los desacuerdos. La planificación sucesoria, por su parte, permite revisar qué ocurrirá con la participación de una persona cuando fallezca. Ninguno de estos instrumentos sustituye por sí solo a los demás: su utilidad y sus efectos dependen de cómo se diseñen y coordinen en cada caso.
También conviene mirar los activos que sostienen la nueva etapa del negocio. Si el crecimiento se apoya en marcas, fórmulas, conocimiento técnico, colaboraciones o producción para terceros, la empresa necesita revisar quién es titular de cada activo, qué compromisos asume frente a sus clientes y cómo protege la información que comparte. La conversación jurídica sigue a las decisiones comerciales; no debería adelantarse con una lista de documentos desconectada de la operación real.
Para profundizar en la organización de propiedad, dirección y sucesión en Costa Rica, puede consultar nuestra guía sobre cómo estructurar una empresa familiar.
Preparar la próxima etapa
Zepol muestra que la continuidad puede apoyarse en dos movimientos a la vez: conservar el reconocimiento de una marca y dar nuevos usos a las capacidades que la empresa acumuló durante décadas. La tercera generación no recibe únicamente un legado; dirige las decisiones que determinarán qué podrá hacer ese negocio en adelante.
Para otra empresa, el punto de partida puede ser una pregunta concreta: ¿cuál será la próxima fuente de valor y qué reglas de propiedad, dirección y sucesión permitirán desarrollarla? Responderla exige combinar criterio comercial con una estructura jurídica adecuada a la realidad de la compañía.
En ERP Lawyers ayudamos a empresas y familias empresarias a coordinar decisiones de Derecho Corporativo y Derecho Sucesorio con sus planes de continuidad. Si su negocio está entrando en una nueva etapa, conversemos sobre las decisiones que conviene preparar.
